EY publie ses dix opportunités pour les entreprises technologiques en 2026 le 15 décembre 2025

Le 15 décembre 2025, EY a publié son rapport annuel Les 10 principales opportunités pour les entreprises technologiques en 2026. La publication propose des recommandations aux sociétés du secteur et découle de trois pressions : l’adoption de l’IA, la complexité géopolitique et le besoin de démontrer des résultats économiques. Il ne s’agit pas d’un nouveau produit ni d’une prise de position concrète d’EY dans le domaine.

Le document est signé par James Brundage, Ken Englund et Andrew Young, liés à l’analyse sectorielle d’EY sur la technologie. La page indique un temps de lecture de 15 minutes et présente le texte comme une feuille de route pour stimuler croissance, résilience et confiance. Sa date compte : il s’agit d’une perspective publiée fin 2025 pour orienter les décisions en 2026, pas d’une actualité du jour ni d’un bilan des résultats déjà observés sur l’année.

L’idée qui structure le rapport est que les entreprises technologiques doivent démontrer le retour sur investissement de leurs projets IA et aller au-delà des tests isolés. EY soutient que le défi n’est plus simplement d’intégrer des modèles ou agents, mais de les intégrer dans les opérations et offres commerciales avec contrôles, interopérabilité et un résultat mesurable. Le changement pratique est à l’échelle et à la reddition de comptes, pas seulement à l’adoption technologique.

EY décrit également un environnement qu’il appelle NAVI—non linéaire, accéléré, volatil et interconnecté—et affirme que cette combinaison augmente la pression sur la stratégie et l’exécution. Il s’agit du cadre interprétatif d’EY, non d’une métrique indépendante du marché. Pour le CIO, la lecture utile consiste à se demander si chaque initiative a un responsable, une base de référence, un résultat attendu et des critères de sécurité avant d’étendre son utilisation.

Parmi les premières opportunités, EY propose d’utiliser des acquisitions et des coentreprises pour accéder rapidement à des capacités, marchés et actifs de données. Le document cite une enquête d’EY auprès de PDG technologiques où 83 % prioriseraient partenariats et coentreprises dans les mois suivants. Ce pourcentage reflète une intention déclarée, pas des accords conclus ni une prévision de croissance ; il provient également d’une enquête menée par la société de conseil elle‑même et doit être lu avec cette portée.

Une autre recommandation est de concevoir des produits IA afin qu’ils fonctionnent entre plateformes et nuages, plutôt que de dépendre d’un écosystème unique. EY relie cette interopérabilité à l’IA agentique et à l’IA physique, où les systèmes logiciels peuvent coordonner des actions et, dans certains cas, interagir avec des machines ou environnements industriels. Pour les équipes produit, la conséquence est d’évaluer depuis la conception les interfaces, la portabilité des données, les permissions et la supervision humaine ; le rapport ne fixe pas de norme technique concrète qui résout ces décisions par lui‑même.

Le rapport recommande de former les leaders fonctionnels pour étendre une IA sûre et fiable, avec des responsabilités de gouvernance intégrées au déploiement. La proposition reconnaît une tension opérationnelle : accélérer la mise en production sans laisser la sécurité et la reddition de comptes devenir des revues tardives. La gouvernance devient partie du produit et du processus, pas une tâche exclusive aux équipes juridiques ou de sécurité.

EY ajoute la souveraineté par défaut comme principe pour décider où héberger et traiter les données, modèles et charges de travail. En pratique, cela implique d’examiner les juridictions, contrats, dépendances fournisseurs et exigences d’accès avant d’adopter des services multi‑cloud. Cela ne signifie pas que toutes les entreprises doivent abandonner le cloud public : le rapport propose une ligne directrice stratégique, tandis que l’architecture appropriée dépend de la réglementation, des données et du risque dans chaque organisation.

Parmi les opportunités restantes, EY suggère déployer des spécialistes techniques pour que les capacités IA atteignent davantage d’équipes et renforcent la gouvernance à mesure que l’usage mûrit. Il propose également de revoir les modèles commerciaux, y compris les prix liés aux résultats, et d’optimiser l’IA dans différentes fonctions. Le lien décisif est entre technologie et économie d’entreprise : une amélioration technique ne devient un avantage que si le client la valorise et que l’entreprise peut soutenir son coût.

Cela exige que finance et produit conviennent de mesurer les bénéfices, coûts d’inférence, intégration, support et risques. Au lieu de compter des pilotes ou utilisateurs comme preuve suffisante de succès, une société peut définir des indicateurs liés aux économies, revenus, qualité ou temps d’exploitation, selon le cas. Le rapport ne prescrit pas de formule universelle ni garantit que facturer sur les résultats est adapté à tous les marchés ; la recommandation nécessite des contrats permettant d’attribuer clairement les résultats.

Pour les dirigeants et CIO, la valeur du rapport réside dans son utilisation comme liste de questions pour prioriser les investissements, pas comme feuille de route obligatoire. Une application concrète consiste à comparer les initiatives existantes avec quatre conditions : valeur mesurable, interopérabilité, sécurité et capacité opérationnelle. Si une initiative manque de métriques ou de responsable, étendre son déploiement peut accroître coûts et risques avant de prouver son utilité.

Une revue exécutive peut commencer ainsi :

• Identifier quels projets IA sont en production et quel résultat d’affaires ils mesurent.
• Vérifier les dépendances fournisseurs, la portabilité et les droits sur les données.
• Assigner des responsables sécurité, supervision et réponse aux incidents.
• Évaluer si un partenariat ou une acquisition apporte une capacité qu’il n’est pas judicieux de développer en interne.
• Revoir si le modèle de revenus correspond à la valeur reçue par le client.

Ces vérifications ne remplacent pas l’analyse financière, technique ou réglementaire. Elles aident à séparer une priorité stratégique d’une tendance et à décider quoi expérimenter, scaler ou arrêter.

Le rapport 2026 doit être lu en parallèle de ses éditions précédentes, pas comme un ensemble de résultats comparables seuls. L’édition 2025, publiée le 18 décembre 2024, mettait l’accent sur la transformation du potentiel IA en valeur et sur la transformation des opérations ; l’édition 2026 met l’accent sur les partenariats, l’interopérabilité, la gouvernance et les résultats. Le changement suggère une évolution éditoriale chez EY, mais ne prouve pas que le marché a adopté ces pratiques ou généré des retours.